Осмысливая механизмы изменений, вы сможете глубже понять трансформационный процесс
Август 28th, 2016
Живые организмы не отращивают намеренно хвосты, плавники или крылья - не было никакого плана, которы[...]
Monthly Archives: Апрель 2015
«Я не думаю, что знаю все»
В моей жизни было несколько человек, которые очень сильно помогли мне в становлении как управленца, — и я всегда буду им благодарен.
Если я вам что-то советую, это не потому, что считаю себя самым осведомленным или влиятельным человеком в мире. Просто я верю в вас и таким образом пытаюсь отдать долг, который я должен людям, которые когда-то помогли мне.
«Я не против, если у вас хорошее настроение»
Вам совсем не нужно говорить шепотом и делать вид, что полностью поглощены работой, когда я прохожу мимо. Ведь вполне возможно достигать хороших результатов и в то же время получать удовольствие от жизни. Я был точно таким же, как и вы, до того как натянул на себя маску очень серьезного человека.
В основном, изменения возникают в результате чьего-то недовольства существующим положением вещей
«Мы» и «они».
В основном, изменения возникают в результате чьего-то недовольства существующим положением вещей. Это могут быть акционеры, клиенты, профсоюзы, босс, распущенные дети, юноша-ловелас, который любит роскошь, или вечно недовольная красотка-жена. Недовольство заставляет индивида пытаться изменить ситуацию в стремлении найти лучшую альтернативу.
Но проблема заключается в том, что трансформация может быть желанной для одних и совершенно неприемлемой для других. А даже если и есть полное согласие относительно цели изменения, конфликт может возникнуть вокруг того, как ее лучше достигать. Если у вас достаточно власти, чтобы контролировать несогласных, то с большой вероятностью последнее слово будет за вами. Хотя это будет Пиррова победа — ведь вы не смогли выиграть спор. А как на счет того, чтобы задействовать альтернативные мнения, использовать способности ваших людей, их воображение?
О чем никогда не говорят руководители
В основном общение боссов и подчиненных происходит в рамках неписаных правил корпоративной коммуникации, а потому многие важные вещи остаются «за кадром».
Джефф Хейден, автор ряда известных книг, в прошлом руководитель, приводит десять вещей, которые «боссы никогда не говорят подчиненным, хотя должны были бы».
«Мне не безразлично, как вы относитесь лично ко мне»
На самом деле я хочу вам нравиться как личность, а если и стараюсь выглядеть как крепкая скала, это потому, что не знаю точно, имею ли у вас авторитет.
«Я очень хорошо вижу, когда кто-то пытается выехать за счет коллег»
Я не слепой, но никогда никого не буду вычитывать публично, потому что даже самый плохой работник имеет право на конфиденциальность.
А может я не делаю таким людям замечание, потому что время от времени происходит несколько больше, чем то, о чем вы знаете.
«Есть вещи, о которых я не могу вам сказать»
Даже если мы стали лучшими друзьями, все равно я не смогу сказать вам всего, особенно, если это касается других работников.
«Меня многое волнует, а точнее все»
Меня беспокоит то, как идет продажа, какие у нас расходы, как обстоят дела с материальной базой, персоналом, поставщиками, клиентами и многое другое.
Почему же не пойти еще раз по хорошо проторенному пути, особенно если он уже приводил к победе?
Более того, упорное подражание ранее успешной модели может продолжаться, даже если провал следует за провалом. Ведь, благодаря присущим людям линзам искаженного восприятия реальности и синдрому группового мышления, вы и ваши коллеги, возможно, храните верность подходам, которые уже давно обанкротились. Если рядом нет никого, кто бы мог эффективно поставить ваши предположения под сомнение, скорее всего, вы и в дальнейшем будете инвестировать все больше времени, денег и энергии в заранее провальный план. Война не принесла мира, как это планировалось? Что ж, начнем новую, в которой будет еще больше оружия.
